いま『これからの経営学』という本をよんでいるので、よみおえた論考のメモを随時追加します。
おもしろかった論考
「イノベーションの民主化」
ユーザーイノベーションはクライミング・スケート・自転車でかなりおきている！という当たり前のことにあらためて気づいた。もしビジネススクールなどで研究できる機会があったらこの分野でクライミングとかスケートボードとかウェブとか調べたいというなんとなくの目標ができた。
「超長期の企業戦略」
「複数企業間のすごい強い利益の同期性」に対して、10年かけて不可逆な変化をつくりだすのが経営戦略。ぐらいに思え。「PDCA回すと結果として戦略不全になる」は理解できるが、自分たちの事例に当てはめてみたときそれは逆に大きい企業と同じ構えになってしまい、意味が無い気がする。 じゃあ三品の言うとおり「壊れた事業にいつまでもPDCAを回している」のかていうとそうしたいのではない。長期の戦略は必要だがもっと組織のあり方を「中小企業化」する、 フラットであぶなっかしいまま保つ。方針を朝令暮改しまくることがずっと重要と思っている（不正確な考え：それは戦略より低次のレベルの話では？という疑問） それは結局三品が最後のほうで言ってる「高次の戦略を頻繁に変えることは、ふつうのことだ」というのと同じことなのだが。と言いたい。
メモ
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小川進：イノベーションの民主化 かなりおもしろい「イノベーションの民主化」とはリードユーザー自らが製品イノベーションを起こすこと。
（スノーボード・スケートボード・クライミングギア・自転車…あるな！）
スポーツでは主要な製品の改良のうち58%がユーザーイノベーション あとはCADも。
●大多数のユーザがやがて直面する不満に、かなり先行して直面している少数のユーザ：リードユーザー●リードユーザーのニーズ解決はかなり大きな利益もたらすこと多い （メーカが使ってる人のニーズを特定できず、製品に翻訳することができないとき、ユーザーがそれなら俺達がやるよ…というパターン多い）
これをメーカができたら強い
●ある特定の分野に強い関心持つ人はだいたい、ソーシャルグラフ使ってリードユーザにたどり着いている （実感アリ）●リードユーザーはひとりでない可能性もある。ユーザーの集合知を製品開発に活かすため、いろんな取り組みを企業はしている。 これを群衆調達（CROUDSOURCING）と呼ぶ ここで、初めて製品開発におけるリサーチパネルの位置づけをちゃんと理解した！（収穫）
●技術的には無知でも、技術者がそうていしてない使用上の問題点に直面していることがある。てか多い。（実感アリ）
●ユーザーからのアイデアが技術者から見たら小さくても、それがじゅうようでないとは言えない。
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三品和広：超長期の企業戦略 かなりおもしろい
●同業でならべてみると、利益の上下動はかなり同期している。4割の企業は10年間の平均利益が次の10年間に半減することもなく、倍増することもなかった。1/4から4倍の領域には、半分近くが収まってしまう。このような非常に強い同期性にたいして、それを最低でも10年かけて不可逆な変化をつくりだすのが「経営戦略」と定義する。
●戦略の次元：立地☞構え☞戦術☞管理
●利益に投影して初めて戦略となる
●高次の戦略を頻繁に変えることは、ふつうのことだ。むしろその画策こそが戦略だ
（ノキアは最初製紙会社、そのあとゴム長靴の製造。いま電話）。
おもしろくない論考
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藤本たかし
●国と相性のよい産業は競争力をもつ…？？？
それで日本はチームワークがいいからすりあわせ製造業的な結論に違和感をもった。
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ふつうの論考
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ラテラル・快楽ベネフィット（積極的→よろこび）・サブカテゴリをつくる買い手の現状維持バイアスと売り手の過大評価バイアス→よっぽどじゃないとヒットしない
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適宜追加する
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